Strategi som en portefølje av virkelige alternativer Når ledere skaper strategi, projiserer de seg selv og deres organisasjon inn i fremtiden, og skaper en sti fra hvor de er nå til hvor de vil være noen år nedover veien. På konkurransedyktige markeder, forventer ingen å formulere en detaljert langsiktig plan og følge den tankeløst. Så snart vi starter banen, begynner vi å lære om forretningsforhold, konkurrenters handlinger, kvaliteten på forberedelsene våre og så videre og vi må svare fleksibelt på det vi lærer. Dessverre er det finansielle verktøyet mest avhengig av å estimere verdien av strategidiskontert kontantstrøm (DCF) verdsettelsesrammer at vi vil følge en forhåndsbestemt plan, uavhengig av hvordan hendelser utfolder seg. En bedre tilnærming til verdsettelsen vil inkludere både usikkerheten i virksomheten og den aktive beslutningsprosessen som kreves for at en strategi skal lykkes. Det ville hjelpe ledere til å tenke strategisk på føttene ved å fange verdien av å gjøre nettopp det som forvalter aktivt i stedet for passivt. Alternativer kan levere den ekstra innsikt. Fremskritt i både datakraft og vår forståelse av opsjonsprising de siste 20 årene gjør det mulig nå å begynne å analysere forretningsstrategier som kjeder av virkelige alternativer. Som et resultat kan den strategiske formuleringens kreative aktivitet informeres ved verdsettelsesanalyser snarere snarere enn senere. Finansiell innsikt kan faktisk bidra til å forme strategi, i stedet for å bli henvist til en etterfølge øvelse for å sjekke tallene. Økonomisk sett er en forretningsstrategi mye mer som en rekke alternativer enn en rekke statiske kontantstrømmer. Å gjennomføre en strategi involverer nesten alltid å gjøre en rekke store beslutninger. Noen tiltak blir tatt umiddelbart, mens andre bevisst utsettes, slik at ledere kan optimalisere ettersom omstendighetene utvikler seg. Strategien fastlegger rammen der fremtidige beslutninger skal fattes, men samtidig gir det plass til læring fra den pågående utviklingen og for skjønn til å handle ut fra det som læres. Økonomisk sett er en forretningsstrategi mye mer som en rekke alternativer enn det er som en serie statiske kontantstrømmer. For å vurdere strategier som porteføljer med relaterte virkelige alternativer, utnytter denne artikkelen et rammeverk som presenteres i Investeringsmuligheter som virkelige alternativer: Komme i gang på tallene (HBR juli august 1998). Den artikkelen forklarer hvordan man kommer fra konvensjonell DCF-verdi til alternativverdien for et typisk prosjekt i andre ord, det handler om hvordan man får et nummer. Denne artikkelen utvider rammeverket, og undersøker hvordan valgmuligheter kan brukes til å forbedre beslutningsprosessen om sekvensen og tidspunktet for en portefølje av strategiske investeringer. En hagearbeidmetafor: Alternativer som tomater Forvaltningen av en portefølje av strategiske alternativer er som å dyrke en hage med tomater i et uforutsigbart klima. Gå inn i hagen på en gitt dag i august, og du vil finne at noen tomater er modne og perfekte. Enhver gartner ville vite å plukke og spise dem umiddelbart. Andre tomater er rotete ingen gartner ville noensinne bry å plukke dem. Disse tilfellene i ekstreme snø og gir aldri enkle beslutninger for gartneren å lage. I mellom er tomater med varierende prospekter. Noen er spiselige og kan plukkes nå, men vil ha nytte av mer tid på vintreet. Den erfarne gartneren plukker dem tidlig bare hvis ekorn eller andre konkurrenter vil trolig få dem. Andre tomater er ennå ikke spiselige, og det er ikke noe poeng i å plukke dem nå, selv om ekornene får dem. Imidlertid er de tilstrekkelig langt forbi, og det er nok tid igjen i sesongen, at mange vil modne uhyggelig og til slutt bli plukket. Fortsatt andre ser mindre lovende ut og kan ikke modnes før sesongen slutter. Men med mer sol eller vann, færre ugress, eller bare lykke til, kan selv noen av disse tomatene gjøre det. Til slutt er det små grønne tomater og senkeblomstringer som har lite sannsynlighet for å vokse og modne før sesongen slutter. Det er ingen verdi i å plukke dem, og de kan like godt bli igjen på vintreet. De fleste erfarne gartnere er i stand til å klassifisere tomater i sine hager til enhver tid. Utover det forstår gode gartnere også hvordan hagen endrer seg over tid. Tidlig på sesongen faller ingen av frukten inn i nå eller aldri kategorier. Ved den siste dagen faller det hele inn i den ene eller den andre fordi tiden går tom. Det interessante spørsmålet er, Hva kan gartneren gjøre i løpet av sesongen, mens ting skifter hver uke til uke. En rent passiv gartner besøker hagen på den siste dagen av sesongen, plukker modne tomater og går hjem. I helgen gartner besøker ofte og plukker moden frukt før den rotter eller ekornene får det. Aktive gartnere gjør mye mer. Ikke bare ser de på hagen, men på grunn av det de ser, dyrker de også det: vanning, gjødsling og lukting, og prøver å få flere av de mellomliggende tomatene til å vokse og modne før tiden går ut. Selvfølgelig er været alltid et spørsmål, og ikke alle tomatene vil gjøre det. Likevel forventer vi at den aktive gartneren vil nyte et høyere utbytte i de fleste år enn den passive gartneren. I opsjonsterminologi gjør aktive gartnere mer enn bare å gjøre mosjonsbeslutninger (velg eller ikke velg). De overvåker alternativene og ser etter måter å påvirke de underliggende variablene som bestemmer alternativverdien og til slutt utfall. Alternativprising kan hjelpe oss med å bli mer effektive, aktive gartnere på flere måter. Det gir oss mulighet til å estimere verdien av hele årets avling (eller til og med verdien av en tomat) før sesongen faktisk slutter. Det hjelper oss også med å vurdere hver tomatpotensial som sesongen utvikler seg og forteller oss langs veien som skal velges og hvilke som skal gå på vintreet. Til slutt kan det foreslå hva du skal gjøre for å hjelpe de mellomliggende tomater modne før sesongen slutter. En tur på alternativplass I stedet for en hageplot, visualiserer du et rektangulært samtalealternativ. Alternativplass er definert av to valgverdier, som hver tar en annen del av verdien som er forbundet med å kunne utsette en investering. Alternativ plass kan bidra til å løse de problemene en aktiv gartner vil bryr seg om: om å investere eller ikke (det vil si om du skal velge eller ikke velge), når du skal investere, og hva du skal gjøre i mellomtiden. Lar kort omtale de to beregningene, som ble utviklet i Investeringsmuligheter som virkelige alternativer. Den første metriske inneholder alle de vanlige dataene som er tatt i netto nåverdi (NPV), men legger til tidsverdien av å kunne utsette investeringen. Vi kalte den metriske NPV q og definerte den som verdien av de underliggende eiendelene vi har til hensikt å bygge eller oppnå divideres med nåverdien av utgiftene som kreves for å bygge eller kjøpe dem. Enkelt sagt, dette er et forhold mellom verdi og pris. For enkelhets skyld, her, velkaller det vår verdi-til-kostnad-metrisk i stedet for NPV q. men husk at verdi og kostnad refererer til prosjektene eiendeler, ikke til opsjonen på disse eiendelene. Når verdiverdien er mellom null og en, har vi et prosjekt verdt mindre enn det koster når metriske er større enn ett, prosjektet er verdt mer enn nåverdien av det det koster. Den andre metriske brønnen kaller vår volatilitet metrisk. Det måler hvor mye ting kan endres før en investeringsbeslutning må endelig gjøres. Det avhenger både av hvor usikker eller risikabel den fremtidige verdien av de aktuelle eiendelene er, og hvor lenge vi kan utsette en beslutning. Den førstnevnte er fanget av variansen per periode av eiendomsavkastning sistnevnte er opsjonstidene til utløpet. I den forrige artikkelen ble denne andre metriske kalt kumulativ volatilitet. Alternativ plass er definert av disse to beregningene, med verdi-til-kostnad på den horisontale aksen og volatiliteten på den vertikale aksen. Se grafen, Alternativrom er definert av to valgmålemetri. Den vanlige konvensjonen er å tegne plassen som et rektangel, med verdiøkonomien økende fra venstre til høyre (minimumsverdien er null), og volatilitetsmålet øker fra topp til bunn (minimumsverdien er også null) . Innenfor rektangelets indre øker tilleggsverdien som verdien av begge metriske økninger som er fra et hvilket som helst punkt i rommet, hvis du beveger deg ned, til høyre eller i begge retninger samtidig, øker tilleggsverdien. Alternativ plass er definert av to valgmålemetri Vi kan bruke de to alternativverdiene for å finne prosjekter i alternativrommet. Flytting til høyre og nedover tilsvarer høyere alternativverdien. Hvordan hjelper opsjonsplass oss med strategi En forretningsstrategi er en rekke relaterte alternativer: Det er som om tilstanden til en tomat faktisk påvirket størrelsen eller modenheten til en annen i nærheten. Det gjør selvsagt det vanskeligere. Før vi analyserer en strategi, må vi først vurdere den enklere omstendigheten der tomater som vokser i hagen, ikke påvirker hverandre. For å gjøre det, må vi utforske mulighetsområdet ytterligere. I en ekte hage kan gode, dårlige og mellomliggende tomater dukke opp hvor som helst. Ikke så i valgmuligheter, hvor det er seks separate regioner, som hver inneholder en distinkt type opsjon og en tilsvarende ledelseserklæring. Vi skarver opp plassen i forskjellige regioner ved å bruke det vi vet om verdien til kostnad og volatilitet, sammen med konvensjonell NPV. Hva er merverdien av å dele opsjonsplass på denne måten Tradisjonell bedriftsfinansiering gir oss en metriskNPVfor evaluering av prosjekter, og bare to mulige tiltak: investere eller ikke investere. I opsjonsrommet har vi NPV, to ekstra beregninger og seks mulige handlinger som reflekterer ikke bare hvor et prosjekt er nå, men også sannsynligheten for at den ender bedre i fremtiden. Når vi kommer tilbake til å vurdere strategier, vil denne fremtidsrettede dommen være spesielt nyttig. Top of Space: nå og aldri. Øverst på vårt alternativrom er volatilitetsverdien null. (Se diagrammet Dividing Option Space til Regioner.) Det er heller ikke fordi all usikkerhet er løst eller fordi tiden går tom. Med forretningsprosjekter er sistnevnte langt mer sannsynlig. Så prosjekter som ender opp her, er bare forskjellig fra hverandre i henhold til deres verdi-til-pris beregninger, og det er lett å se hva de skal gjøre med dem. Hvis verdien-til-kostnad-metriske er større enn en, går vi videre og investerer nå. Hvis det er mindre enn en, investerer vi aldri. Når tiden har gått ut, beskriver nå eller aldri helt våre valg. Det vil være praktisk å referere til regioner etter nummer, så vi kan nummerere disse ekstrene 1 og 6. Region 1 inneholder de helt modne tomater, det er investeringen nå regionen. Region 6 inneholder de rotte de reseptbelagte det er investerer aldri. Dividing Option Space to Regions Høyre side av rommet: Kanskje nå og sannsynligvis senere. Hva med prosjekter hvis verdi-til-pris-metriske er større enn en, men hvis tid ennå ikke har gått ut Alle slike prosjekter faller et sted i høyre halvdel av alternativrommet vårt, men under toppen. Prosjekter her er veldig lovende fordi de underliggende eiendelene er verdt mer enn nåverdien av den nødvendige investeringen. Betyr det at vi bør gå videre og investere med en gang I noen tilfeller er svaret klart nei, mens det i andre tilfeller er det kanskje. Vi ønsker å kunne skille mellom disse sakene. Nøkkelen til å gjøre det er ikke alternativprising, men konvensjonell NPV. Når det gjelder tomatanalogi, ser vi på mange lovende tomater, hvorav ingen er helt moden. Vi vil skille mellom de som, hvis de er plukket med en gang, er spiselige (NPV gt 0) og de som er uspiselige (NPV ut av pengene: det koster mer å utøve det enn eiendelene er verdt. Utnyttelseskursen (X) er større enn den underliggende aktivverdien (S), derfor NPV SX Kurven i vårt diagram skiller opsjoner som er ute av pengene (NPV i pengene (NPV gt 0). For punkter over kurven i diagrammet er NPV positiv For de som er under kurven, er NPV negativ. For poeng som faktisk er på kurven selv, NPV 0. Prosjekter under kurven, som brønnen ringer region 3, er som uspiselige tomater som vi tydeligvis ikke ønsker å plukke med en gang. Likevel, De er veldig lovende fordi deres verdi-til-kostnad-metrisk er positiv, og tiden har ennå ikke gått ut. Jeg kaller denne regionen sannsynligvis senere fordi vi, selv om vi ikke bør investere, forventer å investere til slutt for en relativt stor del av disse prosjekter. I mellomtiden bør de dyrkes. Prosjekter som fal Jeg over NPV 0-kurven er enda mer interessant. Disse alternativene er i pengene. De er som tomater som selv om de ikke er helt modne, er likevel spiselige. Vi bør vurdere å velge dem tidlig. Det kan virke motstridende å vurdere å utøve et alternativ tidlig da hele tiden Ive hevdet i Investeringsmuligheter som virkelige alternativer at det er verdifullt å kunne utsette investeringen for å vente, se hva som skjer, og gjør deretter et optimalt valg i det siste mulige øyeblikk. Hvis det er verdi forbundet med utsettelse, hvorfor skulle vi noen gang gjøre ellers Noen ganger, spesielt med ekte alternativer, kan verdien gå tapt, og det oppnås utsettelse, og den riktige avgjørelsen avhenger av hvilken effekt dominerer. Den finansielle analogen til et slikt reelt alternativ er et opsjonsalternativ på aksjeandel. Dersom aksjene betaler et stort utbytte, mottar aksjonæren verdien som opsjonsinnehaveren ikke gjør. Alternativinnehaveren kan ønske å bli aksjonær rett og slett å delta i utbyttet, noe som ellers ville bli glemt. Tenk på utbyttet som verdifall ved å utsette øvelsesbeslutningen. Når det gjelder virkelige opsjoner, hvor den underliggende eiendelen er et sett av forretningsmessige pengestrømmer, er et eventuelt forutsigbart verdifall som er forbundet med å utsette investeringen som utbyttet i vårt aksjeeksempel. Fenomener som ventende endringer i regelverk, et forutsigbart tap av markedsandeler eller forhåndsinnløsning av en konkurrent er alle kostnader forbundet med å investere senere snarere enn tidligere, og kan føre til at vi tidlig utøve mulighet. Eller, for å bruke tomatanalogi, kan vi velge en spiselig tomat tidlig om vi kan forutse at ekorn vil få det ellers. Uforutsigbare gevinster og tap vil imidlertid ikke føre oss til å utøve våre opsjoner tidlig. Alternativer som er i pengene (det vil si de som NPV gt 0) bør evalueres for å se om de burde utøves tidlig. Umiddelbar investering vil ikke alltid være det optimale handlingsforløpet fordi ved å investere tidlig, mister selskapet fordelene ved utsettelse, som også er ekte. Bestemme om å investere tidlig krever en sammenligning av verdien av investeringen umiddelbart etter hvert som verdien av å vente litt lengre tid, er å fortsette å holde prosjektet som et alternativ. Jeg refererer til den delen av alternativrommet som kanskje nå fordi vi kanskje bestemmer deg for å investere med en gang. La oss merke det region 2. Venstre side av rommet: Kanskje Senere og Sannsynligvis aldri. Alle alternativene som faller i den venstre halvdelen av rommet, er mindre lovende fordi verdi-til-kostnad-metriske er overalt mindre enn en, og konvensjonell NPV er overalt mindre enn null. Men selv her kan vi skille de mer verdifulle fra de mindre verdifulle. Øverst til venstre er unpromising territorium fordi både verdi-til-kostnad og volatilitets beregninger er lave. Dette er de sene blomstene og de små grønne tomater som ikke sannsynligvis vil modnes før sesongen slutter. Jeg kaller denne delen av alternativrommet sannsynligvis aldri, og vi kan merke den region 5. I kontrast har den nedre delen (av denne venstre halvdel av plassen) bedre utsiktene fordi minst en av de to beregningene er rimelig høy. Jeg kaller det kanskje senere, og vi kan merke det region 4. Diagrammet The Tomato Garden dispenserer med fancy kurver og deler enkelt alternativplassen grovt inn i seks regioner. Tomathagen Når du skal høstes Som et eksempel på hva vi lærer fra tomathagen, bør du vurdere seks hypotetiske prosjekter som ikke er helt forbundet med hverandre. Tabellen Vital Statistikk for seks uavhengige prosjekter viser de relevante dataene for disse prosjektene, som er merket A til F. Merk at hver av dem innebærer eiendeler verdt 100 millioner. To av dem (A og B) krever investeringer på 90 millioner de fire andre krever utgifter på 110 millioner. Så A og B har hver en positiv NPV på 10 millioner. Hver av de fire andre har en NPV på negativ 10 millioner. NPV for hele porteføljen er negativ 20 millioner eller, mer rimelig, positiv 20 millioner, siden de fire prosjektene med negative NPVer kan inkluderes til en verdi på null. Konvensjonell kapitalbudsjettering tilbyr bare to foreskrifter eller ikke investerer. Følg disse reglene, vi aksepterer prosjekter A og B og avviser alle de andre. Vital statistikk for seks uavhengige prosjekter Selv om deres NPVer er tett gruppert, har de seks prosjektene ulike tids - og volatilitetsprofiler, og dermed forskjellige verdier for deres verdi-til-kostnad og volatilitetsmålinger. Følgelig er hver lokalisert i en annen region av alternativrommet. (Se diagrammet Finne prosjektene i tomathagen.) Finne prosjektene i tomathagen A er et nå prosjekt som faller i region 1 C er et aldri prosjekt i region 6. For begge har tiden gått tom, så volatilitetsverdien er null. Prosjekt B er veldig lovende: NPV er positiv, og verdi-til-kostnad-metrisk er større enn en. B tomter i region 2, og vi bør vurdere om vi bør utøve vårt valg på dette prosjektet tidlig. Men med mindre det er noe forutsigbart tap i fremtidig verdi (enten en økning i kostnad eller et fall i verdi), er tidlig trening ikke bare unødvendig, men også suboptimal. Prosjekt Fs verdi-til-kostnad-metrisk er større enn en, men dens NPV er mindre enn null. Den faller i region 3 og er svært verdifull som et alternativ, til tross for det negative NPV. Det er fordi det ikke utløper i to år og har den høyeste volatiliteten til hele gruppen. Derfor er prosjektets Fs-prognose trolig senere. Prosjekt E har mindre å gå for det enn prosjekt F. Det er i region 4 og fortjener litt oppmerksomhet fordi det med bare ett år å gå og den moderate standardavviket av den underliggende eiendomsavkastningen (Iuml 0.3 per år), kan det bare gjøre det. Derfor er det klassifisert som kanskje senere. Prosjekt D er mye mindre lovende (en sannsynligvis aldri) fordi en avgjørelse må gjøres på bare seks måneder, og med lav volatilitet er det ikke stor sannsynlighet for at D vil komme inn i pengene før tiden går ut. Alternativbasert rammeverk gir oss en annen vurdering enn den konvensjonelle DCF-tilnærmingen ville. Fordi det kan utgjøre fleksibilitet og usikkerhet, gir det opsjonsbaserte rammeverket en annen vurdering av denne porteføljen enn den konvensjonelle DCF-tilnærmingen ville. Mest åpenbart, hvor DCF-metoder gir porteføljen en verdi på 20 millioner, gir opsjonsprising en verdi på rundt 74 millioner, mer enn tre ganger større. Like viktig er å finne disse prosjektene i tomathagen, spesielt forskjellige øvelsesbeslutninger. I stedet for å godta to prosjekter og avvise fire, fører vår valganalyse oss til å akseptere en, avvise en og vente og se om de andre fire. Og som vi venter, vet vi hvordan hver prosjekts prospekter varierer. Videre venter vi ikke passivt. Vi har kun begrensede ressurser til å vie til porteføljen, og innser at noen vent-og-se-prosjekter er mer sannsynlig å belønne vår aktive kultivering enn andre. Spesielt kan vi se at prosjekter E og F sammen er verdt rundt 34 millioner (ikke negative 20 millioner eller til og med 0) og bør aktivt dyrkes i stedet for forlatt. I det minste kunne de bli solgt til en annen gartner. En dynamisk tilnærming er ment å forbedre beskjæringen, men den må fungere innenfor grenser fastsatt av naturen. I alternativrom, som i naturen, er det grunnleggende lover av tid og bevegelse. Den mest grunnleggende er at alternativene pleier å bevege seg oppover og til venstre i alternativrommet når tiden går. Oppad, fordi volatiliteten beregnes som tiden går ut. Til venstre, fordi, som en nåverdiberegning, reduseres også verdiverdien metriske over tid hvis de andre bestanddelene forblir konstant. For å illustrere, vurder prosjektet F. Dens volatilitetsmåling er 0,566, og dens verdi-til-kostnad-metrisk er 1.021. La nå et år passere, og antar at ingen av prosjektets Fs-variabler endrer unntatt t, som nå er ett år i stedet for to. Var vi til å beregne beregningene, ville vi oppdage at begge har avvist. Volatilitetsmetrisk faller fra 0,566 til 0,400, som beveger F oppover i alternativrom. Og dens verdi-til-pris-metriske avtar fra 1.021 til 0.964 det er, 100divide110divide (10.06) 1 som beveger F til venstre. Faktisk beveger prosjektet F fra region 3 (sannsynligvis senere) til den mindre lovende regionen 4 (kanskje senere). Til tross for det opprinnelige løftet, vil eneste prosjekt F gå for å vinne opp i pengene (det vil si i region 1 eller 2) og etter hvert bli finansiert, er hvis noe kraft skyver det til høyre, overvinne den naturlige slepebåten til venstre, før tiden går ut. Bare to krefter skyver i den retningen: lykke til og aktiv styring. Hverken kraft bør ignoreres. Noen ganger lykkes vi ved å sette oss selv i god form. Andre ganger må vi jobbe med det. Ledere som aktivt dyrker en portefølje av muligheter, er i virkeligheten jobber for å skyve valg så langt som mulig til høyre i rommet før de flyter helt til toppen. Hvordan gjøres det? Ved å ta noen tiltak som øker en eller begge av våre alternativverdier. Av de to er verdien-til-kostnad-metrisk kanskje den mer åpenbare en til å jobbe først fordi ledere er vant til å styre inntekter, kostnader og investeringsutgifter enn volatilitet eller tid til utløp. Alt ledere kan gjøre for å øke verdien eller redusere kostnadene vil flytte alternativet til høyre i rommet vårt. For eksempel vil pris eller volumøkninger, skattebesparelser eller lavere kapitalkrav, samt eventuelle kostnadsbesparelser, hjelpe. Slike forbedringer i verdi er åpenbare med eller uten en reell alternativer ramme. Hva rammen gir, er en måte å innlemme dem visuelt og kvantitativt i alternativverdien gjennom verdi-til-kostnad-metrisk. Den virkelige verden gir sjelden ledere luksusen til å isolere en variabel og holde alle andre konstant. Ledere kan ikke bare erklære, La oss øke prisene for å øke verdien av prosjektet vårt. Mer sannsynlig vil de oppfinne og evaluere komplekse forslagsmodifikasjoner drevet eller begrenset av teknologi, demografi, forskrifter og så videre. For eksempel kan en måte å dyrke et markedspostalternativ være å legge til en ny produktfunksjon. Det kan medføre ekstra investeringer (øke X), men det vil også bidra til å differensiere produktet i det lokale markedet, noe som tillater høyere priser (øker S), men også legger til ekstra produksjonskostnader (senking S), hvorav noen er løst. Nettoeffekten på verdi-til-kostnad-metrisk er hva som teller, og nettoeffekten er uklar uten videre analyse. Evaluering av prosjektet som et alternativ betyr at det er mer, ikke mindre å analysere, men rammen forteller oss hva som skal analyseres, gir oss en måte å organisere effektene på, og gir en visuell tolkning. Når vi ser på endringen i alternativplasseringen i rommet, forteller vi oss om verdien har steget eller falt, og om den har migrert til en annen region i tomathagen. Det er fortsatt flere hensyn selv i dette enkle eksempelet på å legge til en produktfunksjon. Ekstra faste kostnader betyr større risiko, noe som kan redusere verdien av prosjektet (på grunn av behovet for å diskontere fremtidige kontantstrømmer med høyere risikojustert rente) og føre til at kostnadseffektive metriske faller ytterligere. Men de ekstra faste kostnadene representerer også operativ innflytelse som øker volatilitetsverdien. Det øker tilleggsverdien. Vi kan hypotesisere videre at å legge til en ekstra funksjon vil stimulere en konkurrent til å matche den. Vi kan i sin tur bli tvunget til å introdusere neste generasjon av vårt produkt (som vi har et annet alternativ) tidligere enn vi ellers ville ha. Generelt kan handlinger som tas av ledere påvirke ikke bare verdien til kostnad, men også volatilitetsverdien. I dette eksemplet påvirket begge elementene i volatilitetsmetriskrisen og tiden til utløpet. Og for mer enn ett alternativ. Det er en spillover fra ett alternativ til et annet: å legge til en funksjon reduserer hvor lang tid en senere beslutning kan utsette. For andre situasjoner er det et myriade av mulige spillovereffekter. Nestede alternativer i en forretningsstrategi Når vi tillater alternativer i en portefølje for direkte å påvirke andre alternativer, er vi klare til å vurdere strategier: serier av alternativer som er eksplisitt utformet for å påvirke hverandre. Vi kan bruke reir av alternativer på alternativer for å representere rekkefølge av uforutsetninger utformet i en virksomhet, som i følgende forenklet og hypotetisk eksempel. For tre år siden kjøpte WeatherIze Corporation et eksklusivt lisens til en teknologi for behandling av stoff for å forsinke dens sammenbrudd under ekstreme værforhold. Tanken var å utvikle en ny linje av stoff spesielt egnet for utendørs kommersielle markiser, et marked som selskapet allerede serverer med et mindre holdbart produkt. Nå har WeatherIzes ingeniører utviklet sitt første behandlede stoff, og selskapet vurderer å gjøre utgiftene kreves for å rulle det ut kommersielt. Hvis produktet er godt mottatt av markiseprodusenter, vil WeatherIze måtte utvide kapasiteten innen tre års introduksjon bare for å betjene markisprodusenter. Vise president for forretningsutvikling er ebullient. Han forventer at suksess i markiser vil bli fulgt innen to andre år ved produktutvidelser, like behandling av forskjellige stoffer designet for slike forbruksvarer som telt, paraplyer og hagemøbler. På den tiden ville WeatherIze utvide kapasiteten igjen. Selskapet ser for seg å markere sine stoffer, utvide salgsstyrken, og støtte forbrukerprodukter laget av disse stoffene med kooperativ reklame. WeatherIzes strategi for å utnytte behandlingsteknologien er ganske enkel. Den består av en bestemt rekke valgmuligheter. Det første trinnet i utførelsen var å kjøpe lisensen. Ved å gjøre det, kjøpte selskapet en sekvens av nestede alternativer: å utvikle produktet for å introdusere produktet for å utvide kapasiteten til fremstilling av markisduk og å utvide igjen for å lage relaterte merkevarer. Bare nå, etter å ha utviklet produktet, er WeatherIze delveis gjennom strategien og vurderer sitt neste skritt: utgifter til produktinnføringen. Det er, det er på tide å trene (eller ikke) det neste virkelige alternativet i kjeden. WeatherIzes-strategien, på dette tidspunktet, er avbildet i alternativrommet i diagrammet WeatherIzes Strategy som Nested Call Options. Hver sirkel representerer et alternativ hvis plassering i rommet bestemmes av verdien til kostnad og volatilitet. Størrelsen på hver solid sirkel er proporsjonal med den underliggende aktivverdien (S) for hvert alternativ. Området innenfor hver punktert sirkel står i forhold til nødvendige utgifter (X). Dermed representerer en stiplet sirkel inne i en solid en et alternativ som er i pengene (S gt X). En stiplet sirkel utenfor en solid sirkel viser et alternativ som er ute av pengene. Weatherizes Strategi som Nested Call Options Linjesegmentene i diagrammet indikerer at alternativene er nestet. Alternativet til å ekspandere for markiseproduksjon er anskaffet dersom og bare dersom muligheten til å introdusere utøves. Som sådan inkluderer den underliggende eiendelen for introduksjonsalternativet både verdien av de operasjonelle kontantstrømmene knyttet til selve produktet og nåverdien av muligheten til å utvide. På samme måte er muligheten til å utvide en annen gang for kommersiell produktproduksjon kun ervervet dersom WeatherIze bestemmer seg for å utøve sitt første ekspansjonsalternativ. Verdien av hele strategien på dette punktet er: Verdien av hele strategien I virkeligheten eier WeatherIze et anrop på en samtale. Alternativet til å introdusere det nye markisen er i pengene og skal utløpe. (WeatherIze vil miste sin lisens hvis den ikke går videre med introduksjonen.) Så snart dette alternativet utøves, endres bildet. Den øverste sirkelen går bort, de to bunnene forblir koblet og begynner å drive oppover. En av de viktigste faktorene som bestemmer om de beveger seg til høyre eller venstre på vei opp, er hvor godt markisen gjør i markedet. Men det er også andre faktorer. Alt som øker verdien av det andre utvidelsesalternativet, øker også verdien av det første fordi verdien av det andre alternativet er en del av verdien av den underliggende aktivverdien for det første alternativet. Anta at for eksempel risikoen forbundet med forbrukerproduktet stoffene øker. Lar spore effektene i diagrammet Hva skjer hvis forbrukerens stoffmulighet blir mer risikofylt Den mest direkte effekten er på det andre utvidelsesalternativet, som beveger seg ned i rommet fordi volatilitetsmålinger stiger. Det andre utvidelsesalternativet blir mer verdifullt. Men den økte risikoen påvirker også det første utvidelsesalternativet for forteltet. Dens kostnadseffektive metriske stiger fordi det andre utvidelsesalternativet er en del av de underliggende eiendelene (S) til den første. Faktisk må en endring i enten metrisk for det andre alternativet også endre verdi-til-kostnad-metrisk (minst) av den første. Hva skjer hvis forbrukerens stoffmulighet blir mer risikofylt Hvis volatiliteten på avkastningen på forbrukerproduktstoffer øker, beveger det andre ekspansjonsalternativet seg ned. Dette fører til at det første utvidelsesalternativet beveger seg til høyre fordi det andre alternativet er en del av de underliggende eiendelene for den første. Som et annet eksempel, anta at en konkurrent introduserer et erstatningst stoff på forbruksvarermarkedet som WeatherIze hadde planlagt å målrette. Prøv å visualisere hva som vil skje. Ikke bare vil plasseringene av alternativene endres, men det vil også størrelsene på kretsene. Den faste sirkelen, eller aktivverdien (S), av WeatherIzes, andre utvidelsesalternativet, vil krympe, og både de første og andre ekspansjonsalternativene flytter til venstre. Videre bør de første ekspansjonsalternativene underliggende aktivverdi også krympe. Ved å tegne enkle sirkler i alternativrommet kan vi også sammenligne strategier. For eksempel har vi antatt at WeatherIze ikke ville introdusere merkede stoffer uten først å utvide sin marktekstkapasitet. Anta nå at selskapet kunne gjøre det første, eller begge deler samtidig, men at det ville bli nødvendig med en større investering for å lage merkede stoffer hvis markisenes utvidelse ble utført først. Vi kan også anta at fortjenestemarginene på varemerkene ville være høyere dersom selskapet først fikk mer erfaring med markise. Disse alternativene i WeatherIzes alternativ strategi er ikke nestet, og de er ikke lenger på samme steder. Diagrammet Call Options i WeatherIzes Alternative Strategy skildrer den nye strategien. Note that the second option, the branded-fabric option, is now farther left, its solid circle, or asset value ( S ), is smaller, and its dashed circle, or expenditures ( X ), is larger than it was originally. It is further out of the money but is now linked directly to the product introduction option. Given that the branded-fabric option is farther left under this new strategy and its solid circle is smaller, could we possibly prefer it Yes, actually, provided it also moves down in the spacethat is, if its volatility metric has increased. The pricing table in the real-options framework can tell us how far down it would have to go to compensate for any given move to the left. Finally, note that for the nonnested strategy, the value of both options directly enhances the value of the underlying assets associated with the initial product introduction. But it is no longer the case that any change in the second expansion option must affect the location of the first expansion option: each could, in fact, move around independently. Call Options in Weatherizes Alternative Strategy Although the options are not nested, they are very much related. Suppose, for example, that the awning expansion option pops into the money and is indeed exercised first, before the consumer fabric option. The value of the latter would be enhanced because the underlying assets associated with it would be expected to produce better marginsthe value-to-cost metric for the consumer fabric option rises. To compare WeatherIzes alternative strategies, we compute the value of each strategys introduction option. We can do that quantitatively using the real-options framework. In visual terms, we prefer the introduction option to be farther to the right and to have a larger solid circle. Whichever strategy accomplishes that is more valuable. Learning to Garden I argued in Investment Opportunities as Real Options that companies should adopt option-pricing techniques as adjuncts to their existing system, not as replacements. If WeatherIze takes that approach, there is a good chance that the tomato garden will help the company create and execute a superior strategy. Strategists at WeatherIze already were thinking several moves ahead when they purchased the license. They dont need a tomato garden to tell them merely to think ahead. But option pricing quantifies the value of the all-important follow-on opportunities much better than standard DCF-valuation techniques do. And the tomato garden adds a simple but versatile picture that reveals important insights into both the value and the timing of the exercise decisions. It gives managers a way to draw a strategy in terms that are neither wholly strategic nor wholly financial but some of both. Managers can play with the pictures much as they might with a physical model built of Legos or Tinker Toys. Some of us are most creative while at play. As executives at WeatherIze experiment with circles in option space, it is important that they preserve the link between the pictures they draw and the disciplined financial projections required by the real-options framework. They need to remember that the circles occupy a certain part of the space because the numbersthe value-to-cost and volatility metricsput them there. At the same time, they need to prevent the exercise from becoming just another variation on valuation as usual. This is the well-worn rut in which valuation analysis is used primarily to check numbers and as due diligence documentation for investments. Instead, the purpose should be to incorporate financial insights at the stage when projects and strategies are actually being created. How does one become a good gardener Practice, practice. I recommend starting by drawing simple combinations of projects to learn some common forms. What are the different ways you can depict a pair of nested call options How can the pair move in the space What are the ways to transform their configuration by changing the variables Then move on to simple generic strategies. What does a given strategy look like when drawn in the option space How does the picture change over time How does it change when an option is exercised Next, practice translating real business phenomena into visual effects to update pictures. For example, how will the picture change if you add a direct mail campaign to your product introduction Or how will the picture change if your competitor cuts prices when you enter a market Finally, try drawing your strategy and your competitors side by side: How does the value and location of your options affect the value and location of theirs How will they all move over time In most companies, strategy formulation and business development are not located in the finance bailiwick. Nevertheless, both activities raise important financial questions almost right away. Although the questions arise early, answers typically do not. For finance to play an important creative role, it must be able to contribute insightful interpretive analyses of sequences of decisions that are purely hypotheticalthat is, while they are still mere possibilities. By building option pricing into a framework designed to evaluate not only hard assets but also opportunities (and multiple, related opportunities at that), we can add financial insight earlier rather than later to the creative work of strategy. A version of this article appeared in the SeptemberOctober 1998 issue of Harvard Business Review . Timothy A. Luehrman is a professor of finance at Thunderbird, the American Graduate School of International Management, in Glendale, Arizona. He is the author of 8220What8217s It Worth A General Manager8217s Guide to Valuation8221 (HBR May8211June 1997) and 8220Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers8221 (HBR July8211August 1998).Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. Hvis du fortsetter å surfe på nettstedet, godtar du bruken av informasjonskapsler på denne nettsiden. Se vår brukeravtale og personvernregler. Slideshare bruker informasjonskapsler for å forbedre funksjonalitet og ytelse, og for å gi deg relevant annonsering. Hvis du fortsetter å surfe på nettstedet, godtar du bruken av informasjonskapsler på denne nettsiden. Se vår personvernerklæring og brukeravtale for detaljer. Explore all your favorite topics in the SlideShare app Get the SlideShare app to Save for Later even offline Continue to the mobile site Upload Login Signup Double tap to zoom out Option Based Portfolio Management Strategies Share this SlideShare LinkedIn Corporation copy 2017Options portfolio amp book management tools that put you in control. Options Book Manager The Quantcha Options Book Manager provides a sophisticated set of tools that enable you to efficiently manage your options portfolio. Whether youre just keeping tabs on your overall performance or finely tuning a strategy based on a complex view, the Quantcha Options Book Manager provides everything you need to be efficient and effective. Also dont forget to check out our detailed training videos that explain in detail how it all works. Or you can jump right in now. Simulate the future value of your options book using a variety of techniques and strategies. Experiment Experiment by making changes to a pending book that you can easily model against your current holdings. Automatically find trades that balance your book to meet a variety of parameters, including delta neutrality. Keep tabs on your portfolio positions, especially upcoming earnings announcements and ex-dividend dates. Key features Simulate the future value of your options book We employ a variety of sophisticated techniques that enable us to accurately project the value of your book at any future date. Have options that expire between now and your target Just pick the expiration strategy you want to model and well take care of it for you. We also offer two different price path modeling strategies: linear progression and Monte Carlo. Experiment with changes and compare performance between books Trying to decide whether you should adjust your book Our tools offer the features you need to experiment with any position change so that you can compare how those changes would fare versus your current holdings. As you make changes to your pending book, we track the transactions required for you to transition from your current portfolio to the new one. Discover efficient ways to meet book goals, such as delta-neutral balancing Our automated adjustment search provides a great way for you to find the trades that meet specific goal criteria for your book and transactions. Whether youre trying to balance your greeks or just earn some extra income while keeping your margin requirements in check, our adjustment search makes it easy to find the most efficient ways to get the results youre looking for.
No comments:
Post a Comment